I Lead

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“La responsabilidad es el precio de la libertad.”

Elbert Hubbard

Estamos entrando a una era de consciencia en la que podremos, por fin, dejar de apostar por el líder como lo conocimos hasta ahora.

Cuando hablamos de liderazgo en las organizaciones, el tema invariablemente nos remite a la figura del individuo que definimos como “Líder”. Aquella persona, hombre o mujer, que según la definición clásica “inspira a los demás en la consecución de un propósito”. Nada más cierto. Es indudable, especialmente en la dimensión de la empresa, que estas personas no sólo existen, sino que son artífices indispensables de la construcción y conducción del negocio. Sobra literatura que aborda desde las más diversas disciplinas el fenómeno del liderazgo, como sobran también los ejemplos que ilustran acerca de las cualidades que desarrollan los denominados “líderes” y las cuales en el ámbito del capital humano les llamamos: “competencias de liderazgo”. Estas competencias, sustentadas por sofisticados sistemas de gestión se han definido a partir de datos duros y experiencias, y se asumen, por lo general, como universales. Nadie discutiría, por ejemplo, que una de las cualidades de un líder es saber inspirar a los demás a través de sus actos. Así también la congruencia es una de esas competencias que, a lo largo de la historia, está presente, arquetípicamente, en un líder.

Ahora bien, la producción a gran escala y la potencia en el proceso de datos que dieron inicio la revolución industrial, y el boom tecnológico de fin del milenio, han permitido a la humanidad, por vez primera en su historia, no sólo a tener acceso a prácticamente todo el conocimiento e información disponible, sino a aprovecharlo de manera exponencial. Esto supone, por un lado, el acceso a un mapa más completo de la realidad y, por lo mismo, más complejo: y por el otro lado, la posibilidad de que los individuos puedan participar activamente en la construcción de dicha realidad.

Independientemente de cual “Complejidad” aparece ante nosotros, según Harvard Business Review, hoy solamente el 5% de los líderes opera desde la perspectiva necesaria para gestionar el complejo cambio sistémico. Por lo tanto, el hecho de que cada vez seamos más los que tenemos acceso al desarrollo, vuelve el tema del liderazgo más complejo. Pasamos pues de un enfoque de “uno-liderando-a-muchos”, a un enfoque de “muchos-compartiendo-un-propósito-liderándose-a-sí-mismos”. Las redes sociales y el impacto que éstas tienen en la vida de las personas, sumando las voces libres de millones en el mundo, han generado un fenómeno reciente que vino para quedarse. Hoy los consumidores cobran fuerza a través del consumo organizado, los ciudadanos a partir de la participación civil con alcance global, y los empleados participando en la construcción de la cultura.

En este panorama más amplio, sigue estando presente la figura del líder convencional pero con menos fuerza, ya que aparece la figura de miles y millones de “yo-líderes”. Los “yo líderes” son personas comunes que alzan su voz en un concierto coordinado para alcanzar un fin que comparten, y que trasciende el enajenamiento clásico del líder mesiánico. Indiscutiblemente, cada vez es menos fácil que la figura del líder único baste para mover a los grupos de individuos informados que pueden ver con claridad su lado “luz” y su lado “sombra”, o que se dejan seducir cada vez menos por las ideas, y más por la suma de la voz colectiva que es congruente con la intención individual. Necesitamos menos líderes que inspiren y más personas, libres, que se inspiren y se hagan responsables.

¿Cómo se manifiesta esto en las organizaciones?

Cada vez más y más en los foros de Recursos Humanos se habla acerca de la famosa Generación Milenio, que comienza a formar parte de las organizaciones. Jóvenes desalentados por las ideas que les vendieron y no funcionaron, hijos de las crisis globales que nacieron conectados y crecieron con un dispositivo en la mano, y que hoy pueden, desde un escritorio, contribuir a la construcción y destrucción de instituciones, gobiernos y empresas. Jóvenes híper-informados, que manifiestan en sus hábitos de consumo y en su lealtad a sus empleadores sus valores fundamentales en la acción, y que en muchos casos trascienden la menoscabada “seguridad de un trabajo y certeza de un plan de carrera”. Quieren más. Alzan sus voces, sacan sus billeteras y contribuyen ahí donde más que dinero, hay un propósito.

Algunas organizaciones lo entienden; otras no. Algunas siguen invirtiendo y apostando al equipo de liderazgo que, sin duda, es el grupo más influyente en el derrotero del negocio y el que más peso tiene en el sistema. Estas organizaciones son las que desde la perspectiva del desarrollo de la consciencia, podrían definirse como “convencionales”. Otras, sin embargo, han entendido que la organización está formada por individuos con un potencial de auto-liderazgo excepcional desde el punto de vista histórico.

iLead o Yo-Líder

En el binomio líder-grupo, el “grupo” está cada vez más desarrollado. Por lo mismo, estamos frente a una oportunidad para depender, entonces, menos del “líder”. El líder convencional con el paso del tiempo tendrá que ir desarrollando más competencias de facilitación y menos de dirección. Es decir, un líder que construye junto a otros yo-líderes. Personas libres y responsables que, dotadas de herramientas e información, manifiestan sus valores en la acción, y dependen cada vez menos de un sólo individuo que los guíe. La jerarquía parece ya no ser suficiente. Nunca antes la aseveración “la cultura se come a la estrategia” ha sido más contundente. Las estrategias de desarrollo organizacional que apuestan a las convenciones históricas carecen de relevancia para el empleado informado que escapa al control de la organización, y que tiene no sólo sed de participación, sino capacidad de hacerlo.

Algunas organizaciones lo han comprendido, y están co-creando, junto con todos los grupos de interés, una cultura de responsabilidad individual y de coordinación sustentada por la integridad. “Si estás aquí es porque quieres, no porque tienes…y si quieres puedes construir con nosotros”; “Si compras aquí es porque somos tu mejor opción y si no lo somos, queremos serlo y tú nos puedes ayudar”. Ambas declaraciones asumen un paradigma que regresa a los empleados y a los consumidores la responsabilidad de sus elecciones, y abre la puerta a que el conocimiento colectivo funcione como agente de cambio en el desarrollo hacia un mayor valor para todos. Ya no es suficiente con decirle a los empleados “qué hacer”, sino que hoy resulta más poderoso indagar acerca de sus perspectivas para encontrar mecanismos de efectividad compartida que tengan mejores resultados concretos, no sólo en el beneficio económico, sino en el bienestar individual.

Los “yo-líderes” que están en las organizaciones de hoy, no son los líderes funcionales, no son tampoco, necesariamente, los “high-potentials”. Son muchos, quizá la mayoría de los colaboradores que, cuando aprenden a colaborar desde el lugar de la responsabilidad, pueden mover montañas. Los “yo-líderes” son los hombres y mujeres que cuando conectan entre sí y con un propósito superior, surgen en comunidades organizadas, en verdaderas células de cambio y encuentran no sólo en su quehacer cotidiano, sino en la integración al sumarse desde su libertad, un sentido que trasciende la evocación de una sola persona. Si en algo hay que invertir hoy, desde el punto de vista del desarrollo organizacional, es en que los colaboradores operen desde un lugar de responsabilidad incondicional, para que la organización finalmente se nutra de la perspectiva, los sueños y la creatividad de muchos y no sólo de unos pocos.

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