I Lead

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“Responsibility is the price of freedom.”

Elbert Hubbard

We are entering into an era of consciousness in which we can, finally, stop betting on Leaders as we know them today.

When we talk about organizational leadership, we are usually referred back into an individual figure that we define as ‘Leader.’ According to the conventional definition, this person, woman or man, ‘inspires others into achieving a purpose.’ There’s no doubt, specially in the organizational dimension, that these people don’t only exist, but are essential architects in the construction and management of the company. There’s endless literature addressing from most diverse disciplines leadership, as well as plenty of examples that illustrate the qualities that the so-called ‘leaders’ develop and which, in the field of human capital, are called: ‘leadership skills.’ These skills, supported by sophisticated management systems have been defined, from hard data and experience, as universal. For example, no one would argue that how to inspire others through his or her actions is indeed a default competence of a leader. Congruency, as well, is one of those skills that has been, throughout history, archetypically present in such individuals.

The large-scale mass production and exponential data processing power that initiated with the Industrial Revolution, and the technological boom of the millennium, has, for the first time, allowed humanity, not just to have access practically to all knowledge and information available, but to be able to exploit it. This involves, on one hand, access to a more complete map of reality and, therefore, more complex; and on the other hand, the possibility that individuals can actively participate in the construction of such reality.

Regardless of what kind of ‘complexity’ appears in our lanscape, according to Harvard Business Review, only 5% of leaders today, perform from the necessary perspective to manage the complex systemic change. Therefore, increased access to development, makes leadership much more complex. Consequently we move from the ‘one-leads-many’ approach to a more actual ‘many-people-sharing-one-purpose-leading-themselves.’ The impact social networks have on people’s lives in concert with millions of free voices in the world, have generated a recent phenomenon that’s here to stay. Consumers today are gaining strength through organized consumption; citizens through civil participation with global reach; and employees in the co-creation of organizational culture.

In the bigger picture, though the conventional leader is still present, the rise of many ‘I Lead’ individuals is not only weakening the first, but encouraging more and more of the latter. The ‘I leaders’ are ordinary people who speak out in a coordinated effort to achieve a goal they have in common, and who transcend the classical alienation coming from the archetypical figure of a messianic leader. Indisputably, it is becoming less and less likely that the figure of a singular leader would be enough to move groups of informed individuals who can clearly see his or her ‘bright’ side as well as his or her ‘shadow’ side. It is also becoming less and less likely that informed individuals would be seduced by ideas but more by the collective voice which is congruent with each individual´s purpose. We need less leaders that inspire and more free people who take responsibility and inspire themselves.

How does this manifest among organizations?

In the Human Resources forums, each time more and more people talk about the well-known Millennial Generation, who are becoming part of organizations. Young people discouraged by ideas that were sold to them and didn’t work. Children of the global crises who were born connected and grew up with a device in hand, and who can, from a desktop, contribute to the construction and destruction of institutions, governments and businesses. Young people who are hyper-informed, who manifest in their consumption habits and in their loyalty to their employers their core values ​​in action, and in many cases transcend the depleted ‘job security and the assurance of a career plan.’ They want more. They speak out, take out their wallets and they engage where they find, more than economical retribution, purpose.

Some organizations understand it, others don’t. Some are still leaning and keep investing on their leadership team, that is undeniably the most influential because of its systemic weight. These organizations, from the conscious development perspective, could be defined as ‘conventional’. Other organizations, however, have understood that, from a historical point of view, businesses are comprised of individuals with an exceptional self-leadership potential

I lead

Within the leader-group binomial relationship, the ‘group’ is becoming more and more developed. As time passes, the conventional leader will have to develop more facilitation skills and less management skills. That is, a leader who builds with other ‘I leaders’. Free and responsible individuals, that equipped with tools and information, manifest their values through action, and depend less on an external individual to guide them. Hierarchy seems to not be enough. Never before did the affirmation ‘culture eats strategy’ had been more valid. The organizational development strategies based on historical conventions are irrelevant to the employee who is informed and who breaks away from the organization’s control, and who is, not only eager to participate, but also is capable of doing it.

Some organizations have understood it and are co-creating together with the stakeholders, a culture of individual responsibility and coordination that is being supported by integrity. “If you are here it’s because you want to be here, not because you have to… and if you want to, you can create with us”; “If you buy with us, it’s because we give you the most value and if we are not, we do want to be, so let us learn how to.” Both statements presume a paradigm that returns to employees and consumers the responsibility of their choices, and opens the door to the collective knowledge to work as a change agent in the development towards having more value for all. It is not enough to tell employees ‘what to do’, instead it is more powerful to inquire about their perspectives, to then find means of shared efficiency that have concrete results that are better, not only economically, but in the individual welfare.

The ‘I leaders’ that are in organizations today, aren’t the functional leaders, or aren’t necessarily the ‘high-potentials’. The majority of employees can move mountains when they learn to collaborate from the standpoint of responsibility. The ‘I leaders’ are the men and women that when they connect between each other and also with a higher purpose, they emerge in organized communities, they emerge as true change agents and find it not only their daily doing, but in its integration by freely adding a sense that transcends one person’s calling. If anything, from the point of view of organizational development, we should invest so that employees operate from a place of unconditional responsibility for organizations may finally be nurtured from the perspective, the dreams and the creativity of many individuals and not only of a few ones.

I Lead

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“La responsabilidad es el precio de la libertad.”

Elbert Hubbard

Estamos entrando a una era de consciencia en la que podremos, por fin, dejar de apostar por el líder como lo conocimos hasta ahora.

Cuando hablamos de liderazgo en las organizaciones, el tema invariablemente nos remite a la figura del individuo que definimos como “Líder”. Aquella persona, hombre o mujer, que según la definición clásica “inspira a los demás en la consecución de un propósito”. Nada más cierto. Es indudable, especialmente en la dimensión de la empresa, que estas personas no sólo existen, sino que son artífices indispensables de la construcción y conducción del negocio. Sobra literatura que aborda desde las más diversas disciplinas el fenómeno del liderazgo, como sobran también los ejemplos que ilustran acerca de las cualidades que desarrollan los denominados “líderes” y las cuales en el ámbito del capital humano les llamamos: “competencias de liderazgo”. Estas competencias, sustentadas por sofisticados sistemas de gestión se han definido a partir de datos duros y experiencias, y se asumen, por lo general, como universales. Nadie discutiría, por ejemplo, que una de las cualidades de un líder es saber inspirar a los demás a través de sus actos. Así también la congruencia es una de esas competencias que, a lo largo de la historia, está presente, arquetípicamente, en un líder.

Ahora bien, la producción a gran escala y la potencia en el proceso de datos que dieron inicio la revolución industrial, y el boom tecnológico de fin del milenio, han permitido a la humanidad, por vez primera en su historia, no sólo a tener acceso a prácticamente todo el conocimiento e información disponible, sino a aprovecharlo de manera exponencial. Esto supone, por un lado, el acceso a un mapa más completo de la realidad y, por lo mismo, más complejo: y por el otro lado, la posibilidad de que los individuos puedan participar activamente en la construcción de dicha realidad.

Independientemente de cual “Complejidad” aparece ante nosotros, según Harvard Business Review, hoy solamente el 5% de los líderes opera desde la perspectiva necesaria para gestionar el complejo cambio sistémico. Por lo tanto, el hecho de que cada vez seamos más los que tenemos acceso al desarrollo, vuelve el tema del liderazgo más complejo. Pasamos pues de un enfoque de “uno-liderando-a-muchos”, a un enfoque de “muchos-compartiendo-un-propósito-liderándose-a-sí-mismos”. Las redes sociales y el impacto que éstas tienen en la vida de las personas, sumando las voces libres de millones en el mundo, han generado un fenómeno reciente que vino para quedarse. Hoy los consumidores cobran fuerza a través del consumo organizado, los ciudadanos a partir de la participación civil con alcance global, y los empleados participando en la construcción de la cultura.

En este panorama más amplio, sigue estando presente la figura del líder convencional pero con menos fuerza, ya que aparece la figura de miles y millones de “yo-líderes”. Los “yo líderes” son personas comunes que alzan su voz en un concierto coordinado para alcanzar un fin que comparten, y que trasciende el enajenamiento clásico del líder mesiánico. Indiscutiblemente, cada vez es menos fácil que la figura del líder único baste para mover a los grupos de individuos informados que pueden ver con claridad su lado “luz” y su lado “sombra”, o que se dejan seducir cada vez menos por las ideas, y más por la suma de la voz colectiva que es congruente con la intención individual. Necesitamos menos líderes que inspiren y más personas, libres, que se inspiren y se hagan responsables.

¿Cómo se manifiesta esto en las organizaciones?

Cada vez más y más en los foros de Recursos Humanos se habla acerca de la famosa Generación Milenio, que comienza a formar parte de las organizaciones. Jóvenes desalentados por las ideas que les vendieron y no funcionaron, hijos de las crisis globales que nacieron conectados y crecieron con un dispositivo en la mano, y que hoy pueden, desde un escritorio, contribuir a la construcción y destrucción de instituciones, gobiernos y empresas. Jóvenes híper-informados, que manifiestan en sus hábitos de consumo y en su lealtad a sus empleadores sus valores fundamentales en la acción, y que en muchos casos trascienden la menoscabada “seguridad de un trabajo y certeza de un plan de carrera”. Quieren más. Alzan sus voces, sacan sus billeteras y contribuyen ahí donde más que dinero, hay un propósito.

Algunas organizaciones lo entienden; otras no. Algunas siguen invirtiendo y apostando al equipo de liderazgo que, sin duda, es el grupo más influyente en el derrotero del negocio y el que más peso tiene en el sistema. Estas organizaciones son las que desde la perspectiva del desarrollo de la consciencia, podrían definirse como “convencionales”. Otras, sin embargo, han entendido que la organización está formada por individuos con un potencial de auto-liderazgo excepcional desde el punto de vista histórico.

iLead o Yo-Líder

En el binomio líder-grupo, el “grupo” está cada vez más desarrollado. Por lo mismo, estamos frente a una oportunidad para depender, entonces, menos del “líder”. El líder convencional con el paso del tiempo tendrá que ir desarrollando más competencias de facilitación y menos de dirección. Es decir, un líder que construye junto a otros yo-líderes. Personas libres y responsables que, dotadas de herramientas e información, manifiestan sus valores en la acción, y dependen cada vez menos de un sólo individuo que los guíe. La jerarquía parece ya no ser suficiente. Nunca antes la aseveración “la cultura se come a la estrategia” ha sido más contundente. Las estrategias de desarrollo organizacional que apuestan a las convenciones históricas carecen de relevancia para el empleado informado que escapa al control de la organización, y que tiene no sólo sed de participación, sino capacidad de hacerlo.

Algunas organizaciones lo han comprendido, y están co-creando, junto con todos los grupos de interés, una cultura de responsabilidad individual y de coordinación sustentada por la integridad. “Si estás aquí es porque quieres, no porque tienes…y si quieres puedes construir con nosotros”; “Si compras aquí es porque somos tu mejor opción y si no lo somos, queremos serlo y tú nos puedes ayudar”. Ambas declaraciones asumen un paradigma que regresa a los empleados y a los consumidores la responsabilidad de sus elecciones, y abre la puerta a que el conocimiento colectivo funcione como agente de cambio en el desarrollo hacia un mayor valor para todos. Ya no es suficiente con decirle a los empleados “qué hacer”, sino que hoy resulta más poderoso indagar acerca de sus perspectivas para encontrar mecanismos de efectividad compartida que tengan mejores resultados concretos, no sólo en el beneficio económico, sino en el bienestar individual.

Los “yo-líderes” que están en las organizaciones de hoy, no son los líderes funcionales, no son tampoco, necesariamente, los “high-potentials”. Son muchos, quizá la mayoría de los colaboradores que, cuando aprenden a colaborar desde el lugar de la responsabilidad, pueden mover montañas. Los “yo-líderes” son los hombres y mujeres que cuando conectan entre sí y con un propósito superior, surgen en comunidades organizadas, en verdaderas células de cambio y encuentran no sólo en su quehacer cotidiano, sino en la integración al sumarse desde su libertad, un sentido que trasciende la evocación de una sola persona. Si en algo hay que invertir hoy, desde el punto de vista del desarrollo organizacional, es en que los colaboradores operen desde un lugar de responsabilidad incondicional, para que la organización finalmente se nutra de la perspectiva, los sueños y la creatividad de muchos y no sólo de unos pocos.

I Lead

Everything starts with I

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“The question is not ‘Can you make a difference?’ You already do make a difference. It’s just a matter of what kind of a difference you want to make, during your life on this planet.”

Taken from Black Ants and Buddhists, thinking critically and teaching differently in the primary grades by Mary Cowhey.

We’ve been talking for a while about the interaction of a team while facing challenges in their organization, or even in society. From interpersonal challenges with a specific person, as your boss, your employee or friend, to the challenges of the financial statements, such as EBITDA, the We always emerges. The We component refers to what is understood as inter-subjectivity, two or more people referring to something concrete. For example: a team deciding on the best strategy to reduce costs.

Even though the world is becoming more and more automated with processes being operated by systems, nearly every challenge we face, at some point, needs to be addressed with a conversation. Whether it’s about lending, asking, negotiating or inquiring, in our daily work, almost everything is manifested, in one form or another, in an interpersonal interaction between I’s in a We space. During work, we face and solve challenges in the We dimension through conversations, but it all starts with I. In order to have more effective results for all parties, it is essential to be very clear that as We is the space to face challenges, I is the only dimension that can have a significant improvement in We and impact It: the objective reality.

Everything begins with I means everything starts by becoming aware of what I feel, dream, understand, listen, wish, what I… Because conscious or not, the entire weight of I is present, as if it were a transparent bubble that defines my experiences at the We level. Therefore it also defines the experience of the other I who are part of the We, with whom I interact.

Everything begins with I also means that if I am capable of setting the I in service of the We, every aspect of I—everything I feel, I understand, I believe and so on—is in service of a better We, in a way that honors and feels comfortable; subsequently the It, which is the challenge, together with the We and the I is in much more balance. So everything begins with I also refers to the possibility that the challenge we face can be confronted in a better way if I am aware of my impact at the I, We and It level.

A first step to practicing the I within the We, is to speak in first person. Talking about what I understand, I think, I feel and I… leaving aside the common: one, i.e. “when one works too hard, one gets stressed” or “there is always a lot of work” changing it to “when I work too hard, I get stressed” or “I have a lot of work.” Undeniably everything begins with I means that everything begins and ends where my responsibility is.

Everything starts with I

Todo comienza por yo

BE14

“La pregunta no es si puedes hacer una diferencia. Ya haces una diferencia. Es sólo una cuestión de qué tipo de diferencia quieres hacer, durante tu vida en este planeta”

Tomado del libro de Mary Cowhey: Black Ants and Buddhists, thinking critically and teaching differently in the primary grades.

Hemos venido hablando durante un tiempo, sobre los momentos en los cuales una persona o un equipo interactúan para enfrentar desafíos en su organización o en la sociedad. Desde los desafíos interpersonales con alguien específico como el jefe, el empleado, el amigo, hasta los desafíos de los estados financieros, como el EBITDA, aparece siempre el componente Nosotros. Es decir, lo que se entiende como intersubjetividad, dos o más personas refiriéndose a algo concreto, como por ejemplo, un equipo de trabajo decidiendo sobre la mejor estrategia de reducción de costos.

Aunque el mundo está cada vez más automatizado y los procesos cada vez más operados por sistemas, prácticamente todos los desafíos que enfrentamos en el día a día, en algún momento llegan a requerir una conversación; ya sea presentar, pedir, negociar o indagar, pero en nuestro trabajo cotidiano, prácticamente todo se manifiesta de una u otra forma, en una interacción interpersonal entre Nosotros. Durante el trabajo, enfrentamos y resolvemos desafíos en la dimensión Nosotros a través de conversaciones, pero todo comienza con Yo. Resulta fundamental, para poder tener resultados más efectivos para las partes, que haya la mayor claridad posible de que así como Nosotros es el espacio para resolver los desafíos, el Yo es la dimensión, la única, que puede mejorar sustancialmente los resultados en el Nosotros y el impacto en la realidad objetiva: el Ello.

Todo comienza por Yo significa que todo comienza por tomar consciencia de lo que yo siento, yo sueño, yo creo, yo entiendo, yo escucho, yo temo, yo deseo, de lo que yo… Porque consciente o no, toda la carga de Yo está presente y, como si fuera un especie de burbuja transparente que no veo, está ahí definiendo mi experiencia en el Nosotros y por lo mismo, la experiencia en el Nosotros de los otros Yo con los que interactuó. Todo comienza con Yo significa también, que si yo soy capaz de poner al servicio del Nosotros todo mi Yo, todo esto que yo siento, yo entiendo, yo creo, yo escucho… en una forma en la que yo me sienta bien y honre lo que para mí es importante, entonces el Ello, es decir el desafío junto con el Nosotros y junto con el Yo, está en mayor balance. Entonces, todo comienza por Yo significa la posibilidad de que al desafío al que nos enfrentaremos, en el y con el Nosotros puede ser enfrentado de una mejor manera si soy consciente de cómo impacta el Yo en el Nosotros y en el Ello.

Un primer paso para comenzar con el Yo en el Nosotros, es hablar en primera persona. Hablar de lo que yo entiendo, yo pienso, yo siento y yo… dejando a un lado el común: uno. “Cuando uno trabaja mucho, uno se estresa” o por ejemplo: “es que siempre hay mucho trabajo” y cambiarlo por “yo siento que  tengo mucho trabajo”. Innegablemente todo comienza por Yo significa que todo comienza y termina ahí donde yo soy responsable.

Todo comienza por yo