I Lead

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“La responsabilidad es el precio de la libertad.”

Elbert Hubbard

Estamos entrando a una era de consciencia en la que podremos, por fin, dejar de apostar por el líder como lo conocimos hasta ahora.

Cuando hablamos de liderazgo en las organizaciones, el tema invariablemente nos remite a la figura del individuo que definimos como “Líder”. Aquella persona, hombre o mujer, que según la definición clásica “inspira a los demás en la consecución de un propósito”. Nada más cierto. Es indudable, especialmente en la dimensión de la empresa, que estas personas no sólo existen, sino que son artífices indispensables de la construcción y conducción del negocio. Sobra literatura que aborda desde las más diversas disciplinas el fenómeno del liderazgo, como sobran también los ejemplos que ilustran acerca de las cualidades que desarrollan los denominados “líderes” y las cuales en el ámbito del capital humano les llamamos: “competencias de liderazgo”. Estas competencias, sustentadas por sofisticados sistemas de gestión se han definido a partir de datos duros y experiencias, y se asumen, por lo general, como universales. Nadie discutiría, por ejemplo, que una de las cualidades de un líder es saber inspirar a los demás a través de sus actos. Así también la congruencia es una de esas competencias que, a lo largo de la historia, está presente, arquetípicamente, en un líder.

Ahora bien, la producción a gran escala y la potencia en el proceso de datos que dieron inicio la revolución industrial, y el boom tecnológico de fin del milenio, han permitido a la humanidad, por vez primera en su historia, no sólo a tener acceso a prácticamente todo el conocimiento e información disponible, sino a aprovecharlo de manera exponencial. Esto supone, por un lado, el acceso a un mapa más completo de la realidad y, por lo mismo, más complejo: y por el otro lado, la posibilidad de que los individuos puedan participar activamente en la construcción de dicha realidad.

Independientemente de cual “Complejidad” aparece ante nosotros, según Harvard Business Review, hoy solamente el 5% de los líderes opera desde la perspectiva necesaria para gestionar el complejo cambio sistémico. Por lo tanto, el hecho de que cada vez seamos más los que tenemos acceso al desarrollo, vuelve el tema del liderazgo más complejo. Pasamos pues de un enfoque de “uno-liderando-a-muchos”, a un enfoque de “muchos-compartiendo-un-propósito-liderándose-a-sí-mismos”. Las redes sociales y el impacto que éstas tienen en la vida de las personas, sumando las voces libres de millones en el mundo, han generado un fenómeno reciente que vino para quedarse. Hoy los consumidores cobran fuerza a través del consumo organizado, los ciudadanos a partir de la participación civil con alcance global, y los empleados participando en la construcción de la cultura.

En este panorama más amplio, sigue estando presente la figura del líder convencional pero con menos fuerza, ya que aparece la figura de miles y millones de “yo-líderes”. Los “yo líderes” son personas comunes que alzan su voz en un concierto coordinado para alcanzar un fin que comparten, y que trasciende el enajenamiento clásico del líder mesiánico. Indiscutiblemente, cada vez es menos fácil que la figura del líder único baste para mover a los grupos de individuos informados que pueden ver con claridad su lado “luz” y su lado “sombra”, o que se dejan seducir cada vez menos por las ideas, y más por la suma de la voz colectiva que es congruente con la intención individual. Necesitamos menos líderes que inspiren y más personas, libres, que se inspiren y se hagan responsables.

¿Cómo se manifiesta esto en las organizaciones?

Cada vez más y más en los foros de Recursos Humanos se habla acerca de la famosa Generación Milenio, que comienza a formar parte de las organizaciones. Jóvenes desalentados por las ideas que les vendieron y no funcionaron, hijos de las crisis globales que nacieron conectados y crecieron con un dispositivo en la mano, y que hoy pueden, desde un escritorio, contribuir a la construcción y destrucción de instituciones, gobiernos y empresas. Jóvenes híper-informados, que manifiestan en sus hábitos de consumo y en su lealtad a sus empleadores sus valores fundamentales en la acción, y que en muchos casos trascienden la menoscabada “seguridad de un trabajo y certeza de un plan de carrera”. Quieren más. Alzan sus voces, sacan sus billeteras y contribuyen ahí donde más que dinero, hay un propósito.

Algunas organizaciones lo entienden; otras no. Algunas siguen invirtiendo y apostando al equipo de liderazgo que, sin duda, es el grupo más influyente en el derrotero del negocio y el que más peso tiene en el sistema. Estas organizaciones son las que desde la perspectiva del desarrollo de la consciencia, podrían definirse como “convencionales”. Otras, sin embargo, han entendido que la organización está formada por individuos con un potencial de auto-liderazgo excepcional desde el punto de vista histórico.

iLead o Yo-Líder

En el binomio líder-grupo, el “grupo” está cada vez más desarrollado. Por lo mismo, estamos frente a una oportunidad para depender, entonces, menos del “líder”. El líder convencional con el paso del tiempo tendrá que ir desarrollando más competencias de facilitación y menos de dirección. Es decir, un líder que construye junto a otros yo-líderes. Personas libres y responsables que, dotadas de herramientas e información, manifiestan sus valores en la acción, y dependen cada vez menos de un sólo individuo que los guíe. La jerarquía parece ya no ser suficiente. Nunca antes la aseveración “la cultura se come a la estrategia” ha sido más contundente. Las estrategias de desarrollo organizacional que apuestan a las convenciones históricas carecen de relevancia para el empleado informado que escapa al control de la organización, y que tiene no sólo sed de participación, sino capacidad de hacerlo.

Algunas organizaciones lo han comprendido, y están co-creando, junto con todos los grupos de interés, una cultura de responsabilidad individual y de coordinación sustentada por la integridad. “Si estás aquí es porque quieres, no porque tienes…y si quieres puedes construir con nosotros”; “Si compras aquí es porque somos tu mejor opción y si no lo somos, queremos serlo y tú nos puedes ayudar”. Ambas declaraciones asumen un paradigma que regresa a los empleados y a los consumidores la responsabilidad de sus elecciones, y abre la puerta a que el conocimiento colectivo funcione como agente de cambio en el desarrollo hacia un mayor valor para todos. Ya no es suficiente con decirle a los empleados “qué hacer”, sino que hoy resulta más poderoso indagar acerca de sus perspectivas para encontrar mecanismos de efectividad compartida que tengan mejores resultados concretos, no sólo en el beneficio económico, sino en el bienestar individual.

Los “yo-líderes” que están en las organizaciones de hoy, no son los líderes funcionales, no son tampoco, necesariamente, los “high-potentials”. Son muchos, quizá la mayoría de los colaboradores que, cuando aprenden a colaborar desde el lugar de la responsabilidad, pueden mover montañas. Los “yo-líderes” son los hombres y mujeres que cuando conectan entre sí y con un propósito superior, surgen en comunidades organizadas, en verdaderas células de cambio y encuentran no sólo en su quehacer cotidiano, sino en la integración al sumarse desde su libertad, un sentido que trasciende la evocación de una sola persona. Si en algo hay que invertir hoy, desde el punto de vista del desarrollo organizacional, es en que los colaboradores operen desde un lugar de responsabilidad incondicional, para que la organización finalmente se nutra de la perspectiva, los sueños y la creatividad de muchos y no sólo de unos pocos.

I Lead

Todo comienza por yo

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“La pregunta no es si puedes hacer una diferencia. Ya haces una diferencia. Es sólo una cuestión de qué tipo de diferencia quieres hacer, durante tu vida en este planeta”

Tomado del libro de Mary Cowhey: Black Ants and Buddhists, thinking critically and teaching differently in the primary grades.

Hemos venido hablando durante un tiempo, sobre los momentos en los cuales una persona o un equipo interactúan para enfrentar desafíos en su organización o en la sociedad. Desde los desafíos interpersonales con alguien específico como el jefe, el empleado, el amigo, hasta los desafíos de los estados financieros, como el EBITDA, aparece siempre el componente Nosotros. Es decir, lo que se entiende como intersubjetividad, dos o más personas refiriéndose a algo concreto, como por ejemplo, un equipo de trabajo decidiendo sobre la mejor estrategia de reducción de costos.

Aunque el mundo está cada vez más automatizado y los procesos cada vez más operados por sistemas, prácticamente todos los desafíos que enfrentamos en el día a día, en algún momento llegan a requerir una conversación; ya sea presentar, pedir, negociar o indagar, pero en nuestro trabajo cotidiano, prácticamente todo se manifiesta de una u otra forma, en una interacción interpersonal entre Nosotros. Durante el trabajo, enfrentamos y resolvemos desafíos en la dimensión Nosotros a través de conversaciones, pero todo comienza con Yo. Resulta fundamental, para poder tener resultados más efectivos para las partes, que haya la mayor claridad posible de que así como Nosotros es el espacio para resolver los desafíos, el Yo es la dimensión, la única, que puede mejorar sustancialmente los resultados en el Nosotros y el impacto en la realidad objetiva: el Ello.

Todo comienza por Yo significa que todo comienza por tomar consciencia de lo que yo siento, yo sueño, yo creo, yo entiendo, yo escucho, yo temo, yo deseo, de lo que yo… Porque consciente o no, toda la carga de Yo está presente y, como si fuera un especie de burbuja transparente que no veo, está ahí definiendo mi experiencia en el Nosotros y por lo mismo, la experiencia en el Nosotros de los otros Yo con los que interactuó. Todo comienza con Yo significa también, que si yo soy capaz de poner al servicio del Nosotros todo mi Yo, todo esto que yo siento, yo entiendo, yo creo, yo escucho… en una forma en la que yo me sienta bien y honre lo que para mí es importante, entonces el Ello, es decir el desafío junto con el Nosotros y junto con el Yo, está en mayor balance. Entonces, todo comienza por Yo significa la posibilidad de que al desafío al que nos enfrentaremos, en el y con el Nosotros puede ser enfrentado de una mejor manera si soy consciente de cómo impacta el Yo en el Nosotros y en el Ello.

Un primer paso para comenzar con el Yo en el Nosotros, es hablar en primera persona. Hablar de lo que yo entiendo, yo pienso, yo siento y yo… dejando a un lado el común: uno. “Cuando uno trabaja mucho, uno se estresa” o por ejemplo: “es que siempre hay mucho trabajo” y cambiarlo por “yo siento que  tengo mucho trabajo”. Innegablemente todo comienza por Yo significa que todo comienza y termina ahí donde yo soy responsable.

Todo comienza por yo

Muera el PowerPoint

BE13

“La gente que sabe de lo que está hablando no necesita PowerPoint”

Steve Jobs

Cuando un equipo ejecutivo se reúne a trabajar, una pregunta que sirve para entender la importancia de la reunión es ¿qué es aquello que tenemos que lograr juntos durante esta reunión, que es mucho más importante que lo que podemos hacer en el mismo tiempo por separado?

Normalmente, en las organizaciones convencionales y a raíz del nacimiento del PowerPoint, se adoptó como forma efectiva del trabajo la mecánica del las “presentaciones”. Prácticamente en todas las empresas en las que hemos trabajado, observamos que la cultura de la presentación prevalece y que las juntas, más allá de ser un espacio en el que la gente piensa y trabaja, es un espacio en el que los asistentes se reúnen pasivamente a ver presentaciones. Aquí y allá escuchamos la queja de que ya no es posible tener más juntas sólo para ver prestaciones. Observamos que en su agenda, los managers dedican horas junto con sus equipos, sólo para preparar la presentación para el director. Esto sencillamente ya no es eficaz porque, como hemos dicho en otros casos, la complejidad a la que nos enfrentamos es cada vez mayor. Es decir, hace 20 ó 30 años era factible presentar en los famosos acetatos, gráficas de pronósticos del crecimiento del mercado y el plan de negocio para ese año; porque la predictibilidad y la especialización lo permitían.

Hoy, estamos observando que la información en tiempo real, es decir “viva”, está disponible y esto permite tomar decisiones mucho más ágiles.  Por lo mismo, el tiempo que dedica un equipo a preparar una presentación es directamente proporcional al tiempo que resta para pensar y decidir. Normalmente en las juntas de hoy, cuando se “hace” la presentación, el equipo destina la mayor parte de la reunión a “verla” y típicamente el 15% del tiempo restante se destina al análisis y la toma de decisiones, lo que deja temas sin tratar y esto comúnmente lleva a otra reunión.  “Ok, trabajen en ello y lo revisamos en la siguiente junta”. Es decir las juntas no son efectivas, o suficientemente efectivas. Y si en la cultura prevalece el estilo jerárquico; menos pues la presentación se hace, literalmente para el de mayor rango.

En contraparte, cuando se trata de organizaciones más versátiles, encontramos que existe, en el equipo, consciencia del valor del tiempo “en colectivo” que se ve como el recurso más caro que tiene la organización y por lo mismo, hay que aprovecharlo.

Al reunir al equipo ejecutivo de la empresa ¿qué podría ser más importante que tomar decisiones? Nada. Todo lo que no sea tomar decisiones en conjunto, aleja a la organización de su capacidad de ejecución constante frente la complejidad. Así pues, en la cultura de las empresas se vuelve cada vez más urgente “matar el powerpoint”. Cuando el equipo está reunido, es preciso que hagan sólo tres cosas: pensar, decidir y comprometerse. Estas son las únicas tres acciones que por costo beneficio justifican que el equipo se reúna. Cada vez que la dirección se reúne a observar una presentación, reduciendo su tiempo de pensar, decidir y comprometerse, el negocio está perdiendo una oportunidad fundamental de maniobra.

Más adelante exploraremos un formato consciente para juntas efectivas, por hoy lo que queremos traer a la conversación de los equipos que hacen juntas, es esta reflexión central: no hay nada que justifique que un equipo de dirección pasen tiempo juntos si no es para pensar, decidir y comprometerse, lo demás podríamos llamarlo actividades sociales.

Muera el PowerPoint

La pregunta que termina con todo chisme

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“La verdad triunfa por sí misma, la mentira necesita siempre complicidad.”

Epicteto de Frigia

Frente al cambio en las organizaciones, normalmente surge el comportamiento de la especulación y el chisme y ¿qué organización hoy no está enfrentando cambios importantes, ya sea de generación, de estructura, de definición de negocios o de modelo? Prácticamente todas las organizaciones están enfrentando cambios importantes porque la realidad se ha vuelto más compleja, por lo tanto los negocios requieren de más versatilidad para poder seguir cumpliendo con su propósito.

En este contexto, la incertidumbre se manifiesta con los chismes de pasillo y la especulación, porque parece que lo necesario es evitar hablar de los temas que hay que hablar. Es común contratar agentes de relaciones públicas y expertos en comunicación para definir cuáles son los mensajes que deberán alimentar al sistema. Esto funciona, pero no siempre de la mejor manera. La razón por la cual un individuo decide especular y crear un escenario alternativo, es  justamente porque no conoce la realidad. Lo que nos motiva como empleados de una organización a especular, es nuestra necesidad de tener un contexto en el cual podamos tener una referencia que nos de seguridad.

Ante la inseguridad, surge la especulación y la avenida más segura al buen clima frente a la incertidumbre es la verdad, así también como en la vida personal y en nuestra vida social, la verdad, aunque puede doler, es el camino más efectivo para poder enfrentar cualquier situación compleja. Al hablar de esto, me gusta hacer la analogía del mar: en la superficie hay una fuerte tormenta, pero en el fondo existe la calma absoluta. De la misma manera sucede en el ambiente de incertidumbre, entramos en la tormenta justamente al involucrarnos en los chismes que están lejanos a la realidad, lejanos del fondo. Entonces ¿cómo nos enfrentamos a estos comportamientos aún cuando nosotros como líderes tenemos incertidumbre? Por ejemplo, si yo mismo no sé si seré el siguiente director general o si habrá un recorte de empleados importante; o si yo sé que, porque la empresa tiene que enfrentar decisiones estratégicas, despedirán a algunos de mis compañeros; entonces ¿cómo me comporto para que no sea percibido como alguien que traiciona y guarda secretos? ¿Cómo le hago para permanecer en la calma del fondo en vez de en la tormenta de la superficie? Hay un paso muy sencillo: pregunta cuáles son los hechos. Ésta es la pregunta que aterriza y que, como una válvula de escape hace que el peso regrese al fondo, nos permite estar conectados con la realidad.

Cuando llega un compañero y dice: ¿sabías que dicen que van a correr a Juan porque Pedro es mejor? Y tú le contestas: No me digas, platícame más. Al engancharte en la conversación, lo que haces es empezar a subir hacia la superficie, percibiendo las circunstancias como tormentosas. La realidad sí puede ser tormentosa, pero a la vez es calmada. La pregunta que te lleva hacia abajo es: ¿En qué hechos te fundamentas para decir eso? ¿Cuáles son los hechos? Esta es la pregunta que hace que las diferencias pierdan importancia. Es una pregunta que generalmente no respondemos porque, al estar en la superficie de la tormenta, la culpamos de nuestras decisiones. Cuando dejo de inferir, cuando checo con la realidad y estoy en el fondo donde hay calma, entonces soy yo el que tiene que tomar la decisiones en función de lo que para mí es importante porque no estoy en la tormenta.

En entregas posteriores hablaremos un poco más sobre las inferencias y cómo impactan en las organizaciones.

La pregunta que termina con todo chisme