El jefe no tiene la razón …pero defiende el orden

BE11

“Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto”

 Peter Drucker

 El dilema al que nos enfrentamos todos conforme vamos subiendo de puesto en las organizaciones, es el de la competencia. Para ganar, alguien tiene que perder. Así hemos operado durante años y así hemos tenido buenos e inclusive extraordinarios resultados. Sin embargo, como hemos dicho en muchas ocasiones, esto parece ya no ser suficiente o inclusive no ser la mejor estrategia.

En los negocios abundan los ejemplos de dicho liderazgo para llegar al éxito, pero a pesar de sus resultados concretos, podemos también ver que tienen un lado que, más que construir,  destruye. El problema radica en que el líder de la organización que ha tenido éxito, lo ha conseguido generalmente porque se ha aferrado a tener la razón. Ciertamente, su punto de vista y sus acciones, en muchos casos, son asertivas y tienen resultado en el negocio. Por lo mismo, explorar otros caminos podría resultar, para muchos, además de innecesario, poco rentable. Sin embargo, existe otro tipo de liderazgo. Líderes que, al paso del tiempo, dejaron un balance más positivo no sólo en los resultados de la propia organización, sino también con los equipos de trabajo. Ambos tipos de líderes comparten la pasión, la dedicación, la disciplina y la energía focalizada. La diferencia radica en su forma de resolver los desafíos del negocio.

Imaginemos dos diferentes escenarios: en el primero, el líder ha conseguido el éxito a través de competir y ganar, de demostrar poder y fuerza, y de ocupar un lugar en la organización fincado en demostrar su perspectiva y lograr resultados. En el segundo, el líder ha logrado los mismos resultados pero, en el camino, su equipo de trabajo y él han desarrollado y ejecutado estrategias para enfrentar los desafíos en los que no sólo él tiene la razón, sino que el equipo tiene la razón; donde todos han aprendido a analizar y enfrentar los desafíos sintiéndose bien y siendo conscientes del crecimiento que han tenido como equipo. A esto nosotros le llamamos líder consciente y deja en los miembros del equipo una experiencia de autorrealización y crecimiento.

Aunque los resultados del primer líder sean efectivos, existe un riesgo, pues es probable que en algún momento falle y que al defender su punto, encuentre a alguien que demuestre mayor razón o mejores resultados. Es muy probable que miembros de su equipo estén satisfechos por los resultados pero insatisfechos de trabajar con él en su quehacer cotidiano. También, dado que para ganar hay que competir, es probable que algunos de los integrantes del equipo estén peleando por debajo de la mesa para tener un mejor lugar en el equipo y demostrar que tienen la razón. Esto no es sostenible, pues con el tiempo, el costo del desempeño para la organización puede ser altísimo. Si el encargado de mercadotecnia, el de producción o el de finanzas se enfoca en demostrar que  tiene la razón, tomarán decisiones con un alto costo  potencial para la empresa, solamente por demostrar su punto. Es justo esta arrogancia de demostrar que yo tengo la razón la causa para un probable menor desempeño.

En el caso del segundo líder, con quién su equipo está acostumbrado a integrar perspectivas, a dialogar para encontrar mejores soluciones y a ponerse de acuerdo en lo que es verdadero para todos, lo que prevalecerá en el grupo será admiración, no sólo por el líder, sino auto-admiración en cada uno, a raíz de su desempeño en el equipo, sensación de éxito y de realización. Este escenario sería prácticamente imposible de lograr con un jefe que está orientado a demostrar que él  tiene la razón porque quiere ganar.

En ambos escenarios el jefe tiene la última palabra, es su prerrogativa y su responsabilidad. Sin embargo, en el primer caso, el líder corre el riesgo de que por haber dejado fuera al equipo durante el proceso estratégico, se pierda la oportunidad de cambiar el rumbo del negocio; mientras que en el segundo caso, el líder da la última palabra sólo después de haberse asegurado de que todos han expresado su perspectiva y han entendido la perspectiva de los demás. Desde el punto de vista económico y de desempeño, el segundo escenario resulta mucho más seguro y mucho más rentable. Aquellos equipos que son lidereados por una persona cuyo modelo mental es el de la humildad y el de la autorrealización, además de ser más efectivos, pueden impactar significativamente más en el éxito del negocio.

El jefe no tiene la razón …pero defiende el orden

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BE10

“Tengo una importante regla: todo el mundo está en lo cierto o, mejor dicho, todo el mundo –incluido yo mismo– posee un fragmento importante de la verdad y todos estos fragmentos deben ser honrados, valorados e incluidos en un clemente, espacioso y compasivo abrazo.”

Ken Wilber

Conforme he ido desarrollando mi trabajo de consultoría enfocado en lo que hoy puedo llamar management consciente, cada vez resulta más fácil demostrar en los hechos, la relación directa entre el nivel de desarrollo de los líderes y sus equipos de trabajo con el desempeño del negocio.

Ya hemos hablado en otras ocasiones del Capitalismo Consciente, donde Rajendra S. Sisodia y John Mackey demuestran cómo aquellas organizaciones que han trascendido el liderazgo convencional y el enfoque suma cero, y que incluso han trascendido la responsabilidad social como la fórmula de ‘devolver algo a la sociedad’, han demostrado que el retorno en el beneficio del negocio a todos los stakeholders es arriba de la medida de la industria. Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe y Jagdish N. Sheth en su libro Firms of Endearment dicen que:

Una compañía humanista es manejada de tal forma que los accionistas—los clientes, empleados, proveedores, socios, sociedades y muchos inversionistas—desarrollan una conexión emocional con ella, una relación afectiva no muy diferente de la forma en que muchas personas se sienten acerca de sus equipos deportivos favoritos. Las compañías humanistas—o empresas conscientes—buscan maximizar su valor hacia la sociedad como conjunto y no sólo a sus accionistas. Son los creadores del valor definitivo: ellos crean el valor emocional, espiritual, social, cultural, intelectual, ecológico, y por supuesto, financiero. Las personas que interactúan con dichas empresas se sienten seguras y satisfechos con sus transacciones. Disfrutan trabajar con o para la compañía, comprando de ella, invirtiendo en ella, y teniéndola como vecina. [i]

En nuestro trabajo de consultoría frecuentemente somos invitados por las áreas de recursos humanos o desarrollo organizacional, lo cual hace difícil demostrar que existe relación entre el nivel de desarrollo de la persona y su equipo, y el desempeño del negocio. Más allá de las experiencias y creencias de que un líder puede mover a su organización a lograr resultados extraordinarios, la pregunta que siempre aparece sobre la mesa es: ¿cuál es el beneficio económico o el retorno de la inversión del desarrollo de un  líder o su equipo?

Yo no trabajo para desarrollar líderes, ni trabajo para mejorar el nivel de la organización. Lo que hacemos mis colegas y yo es hablar de los desafíos del negocio. Miramos junto con nuestros clientes los retos que el negocio enfrenta y los ayudamos a integrar las perspectivas de todo el equipo de trabajo. Generalmente las empresas están acostumbradas a una cultura jerárquica en donde los desafíos del negocio son enfrentados de acuerdo a la visión del más experimentado o el de mayor rango. Nuestra labor es facilitar el ejercicio del diálogo en donde todos puedan expresar su visión e integrarla, co-creando así oportunidades que de otra manera no habrían sido posibles.

Cuando los individuos de un equipo, apoyados por consultores y expertos, están acostumbrados a defender su punto de vista de que el problema es como ellos lo ven, es imposible encontrar soluciones diferentes a las que ya se han probando. Sin embargo, cuando en vez de colocar los retos de la empresa en el Powerpoint de una pantalla, se colocan al centro de una mesa y se facilita el diálogo para coincidir en  lo objetivo, cuidar lo inter-subjetivo y asegurarse de que cada miembro del equipo tiene un buen lugar, los beneficios potenciales del negocio comienzan a aparecer. Cuando los individuos trascienden la competencia y arrogancia, instalándose en la mesa redonda para primero entender y luego hablar sobre los retos de la empresa, es posible encontrar beneficios millonarios.

Poner a un equipo multidisciplinario a dialogar y a co-crear estrategias para ahorrar, para aumentar la participación del mercado, para mejorar el EBITDA y para asegurar el buen desempeño de la organización, es un ejercicio que rara vez las organizaciones hacen y que en nuestra experiencia puede generar beneficios millonarios en cuestión de horas. No hace falta estudiar liderazgo, cambiar la cultura o irse un fin de semana a cruzar cuerdas entre árboles para que los equipos aprendan a confiar. Lo único que se requiere es que los miembros del equipo tomen un desafío del negocio y puedan expresar lo que ven y entender lo que los demás ven. A eso le llamamos co-creación y sólo es posible cuando el líder es líder de sí mismo y se suma al equipo con toda su responsabilidad, su humildad y su integridad.

[i] Sisodia, Rajendra, David B. Wolfe, and Jagdish N. Sheth. Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. Upper Saddle River: Wharton School Pub, 2007. Print.

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Yo soy líder…

…porque no hay otra opción. Todos necesitamos ser líderes.

BE09

“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”

Dicho Japonés

Desde pequeños la figura mítica que reconocemos y buscamos es la del héroe, ya sea en los dibujos animados, en alguna estrella de la televisión o incluso en nuestros padres. El héroe, de pequeños, representa una puerta que se nos abre hacia el futuro y hacia nuestro potencial. Es como si al aferrarnos a la figura del héroe, un magnífico escenario para nuestra vida se pusiera frente a nosotros. Cuando somos niños, esas mujeres y hombres nos inspiran a desear convertirnos en quienes queremos ser y resultan increíbles compañeros de viaje; aún para el más solitario. Cuando estamos en proceso de crecimiento y aprendizaje de las convenciones del mundo y de la sociedad, el héroe representa la posibilidad de no ser convencional, de no ser como todos y de tener un motivo superior que defender.

Conforme crecemos comenzamos a ver esos magnos poderes de los héroes como fantasía, como poderes mágicos la posibilidad de hacer de nuestra vida un viaje inspirador y heróico; hasta que entonces aparece, quizá más en la juventud, la figura del líder. Aquella persona que aunque más vulnerable se vuelve, incluso más poderosa que la figura del héroe, porque es una persona como nosotros que hizo algo que nos inspira. Ya no es un héroe mítico de la fantasía, sino un líder de carne y hueso. Seguimos creciendo y paradójicamente encontramos que es a partir del liderazgo de alguien como nosotros lo que nos permite desafiar y trascender los convencionalismos tan estridentes y nos inspira a creer en las posibilidades de un mundo mejor.

Cada vez somos más personas en el mundo los que descubrimos que existe algo más poderoso que los líderes que mueven al mundo. Si las miles de personas que siguen a un líder se pudieran descubrir a sí mismos como sus propios líderes y descubrir que cuando ellos, y muchos como ellos, asumen con responsabilidad su vida, el impacto, aunque menos revolucionario, sería más sostenible.

Después de pasar del liderazgo mítico al liderazgo humano podemos reconocer la importancia de nuestro propio liderazgo, que aunque menos multitudinario, en muchos sentidos resulta mucho más poderoso.

La capacidad de mirar al mundo desde la humildad parece ser la constante en los líderes que logran llegar a un siguiente nivel de conciencia y desarrollo. Es precisamente la humildad el paso que permite al yo líder asumirse como agente de cambio.

La arrogancia, es decir, la capacidad con la cual puedo expresar una verdad relativa como absoluta y expresarla de tal manera que para miles también se vuelve absoluta; se vuelve la seducción necesaria para las revoluciones de los líderes convencionales. Son las consignas, las buenas palabras, esas que son concretas y a la vez abstractas, las que acompañan la descripción de la verdad absoluta. Pero ahora hay una camada de personas, jóvenes muchas de ellas, que conocieron la abundancia educativa, económica y hasta el éxito empresarial, como muy pocas otras generaciones lo hicieron. Un paseo por Silicon Valley denota justo eso: jóvenes millonarios que se encuentran en la simpleza, en la apertura, transparencia y que ondean en su espíritu emprendedor que han descubierto que el tema está en ellos mismos, es decir, en el yo líder.

Google, que inició como un motor de búsqueda, comenzó una evolución de su cultura con un programa que oportunamente bautizó como: Busca dentro de ti (search inside yourself). Esta generación que tuvo héroes y que conoció a los líderes de carne y hueso cuando adolescentes tuvo mucho más acceso a la información, al contenido, a la educación y descubrió que sus líderes tienen un lado oscuro. El mito poco a poco fue pasando y la realidad se impuso, la realidad que solamente se puede asumir con la responsabilidad, la realidad que se reconoce diciendo: “Esto es lo que yo veo, ¿tú que ves?” Yo soy líder porque no hay otra opción, porque hasta hoy el cambio multitudinario inspirado en la verdad absoluta de una persona ha demostrado, en muchos casos, y en otros poco sostenible.  Hay mucho más muertos en el siglo XX por líderes que “vendieron” sus ideas, que por conflictos bélicos.

Tenemos la información suficiente para entender cómo es el mundo; ya no hay mucho más que ver. Lo que hace falta es que cambiemos la manera en la que vemos el mundo. Nosotros definimos la realidad y en la medida en la que podamos incorporar la perspectiva de los demás, nuestra propia realidad va ampliándose y descubrimos que lo que nos conecta, lo que permite esa integración de perspectivas es la compasión. El líder: Yo líder, en realidad, mejora el mundo sin estar en la portada de una revista o en la primera página de un diario, cambia el mundo con su trabajo cotidiano, con su humildad y compasión, llevando una vida íntegra y con su constante aprendizaje. ¿Puedes pensar en algunos?

Yo soy líder…

Meditar no te “eleva”… solamente

BE08

“Si quieres encontrar a Dios, quédate en el espacio entre tus pensamientos.”

Alan Cohen

De acuerdo a un estudio de imagen cerebral hecha por El Hospital General de Massachusetts en Boston y la Escuela de Medicina de la Universidad de Massachusetts en Worcester, la meditación contemplativa altera regiones del cerebro asociados con la memoria, la consciencia del ser y la compasión. [i]

Con frecuencia me preguntan acerca del impacto que la meditación ha tenido en mi vida. Si bien estoy lejos de ser un experto –es decir, estoy lejos de las 10,000 horas de práctica– en mi experiencia, el verdadero impacto viene de la disciplina de enseñarle a mi mente a estar presente.

Como toda práctica, el resultado no se ve sesión tras sesión, sino con el paso del tiempo y su beneficio aparece en los momentos menos esperados. Durante mis años de meditación, algunos períodos han sido intensos y disciplinados; otros más espaciados; pero a lo largo del tiempo nunca he parado y, cada vez más, la experiencia cuando me siento a meditar es como de regreso a casa. “Paren al mundo que me quiero bajar” diría Mafalda. Para mí meditar es una buena forma de “parar al mundo”.

Mi elección diaria de sentarme a meditar es, más que para buscar la iluminación, para desarrollar un músculo. Es parecido a ir al gimnasio: cuando repito abdominales, los músculos de mi abdomen se fortalecen, no pasa más que eso. Cuando me siento a meditar y pongo mi atención en mi respiración, dejando pasar uno a uno los pensamientos, lo que hago es fortalecer el músculo de la atención, nada más. Desde luego que también hay momentos en los cuales experimento más allá de mi cuerpo físico y cómo soy parte y estoy cerca de aquello que quizá otros han llamado Dios. Pero sobre todo, la meditación para mí ha resultado un entrenamiento que, en situaciones complejas, me ha permitido responder mejor y obtener mejores resultados, en comparación que si no tuviera desarrollado el músculo de regresar a mi centro.

En resumen, para mí meditar tiene tres características fundamentales: la primera, es una práctica igual de importante y a la vez trivial que cualquiera de las prácticas que podamos tener –hacer ejercicio, tocar un instrumento, cocinar bien– el simple hecho de hacer la práctica es ya de por sí un acto meditativo. Segundo, es un espacio que me hace sentir en casa. Ese pequeño altar que con el paso de los años se ha ido nutriendo de objetos con significado especial para mí; ese cojín y esa manta con la que me cubro especialmente en los días frío hacen que dentro de mi casa haya un lugar donde puedo estar solo y sentirme en casa. Y tercero, me ayuda a regresar a mi centro. Con el paso del tiempo, aunque a veces me siga quedando dormido, con las piernas entumecidas y tenga sesiones en las que mi cabeza no pare de pensar, el estar continuamente regresando al centro, a contar uno, dos, tres, cuatro, con atención a mi respiración y volviendo a empezar, me ayuda a no actuar de manera impulsiva, a desapegarme de los pensamientos y de las emociones y estar en mí.

Sentarse a contar del 1 al 10 con cada respiración, volviendo al cero cada vez que un pensamiento me atrapa es un método muy simple y en cierto sentido riguroso que yo he practicado con buenos resultados.

Para más recursos visita:
http://comomeditar.org/como-meditar-en-casa-5-pasos-para-meditar-en-el-hogar/

[i] Los resultados se publicaron en Psychiatry Research: Neuroimaging (Enero 30, 2011).

Meditar no te “eleva”… solamente