I Lead

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“La responsabilidad es el precio de la libertad.”

Elbert Hubbard

Estamos entrando a una era de consciencia en la que podremos, por fin, dejar de apostar por el líder como lo conocimos hasta ahora.

Cuando hablamos de liderazgo en las organizaciones, el tema invariablemente nos remite a la figura del individuo que definimos como “Líder”. Aquella persona, hombre o mujer, que según la definición clásica “inspira a los demás en la consecución de un propósito”. Nada más cierto. Es indudable, especialmente en la dimensión de la empresa, que estas personas no sólo existen, sino que son artífices indispensables de la construcción y conducción del negocio. Sobra literatura que aborda desde las más diversas disciplinas el fenómeno del liderazgo, como sobran también los ejemplos que ilustran acerca de las cualidades que desarrollan los denominados “líderes” y las cuales en el ámbito del capital humano les llamamos: “competencias de liderazgo”. Estas competencias, sustentadas por sofisticados sistemas de gestión se han definido a partir de datos duros y experiencias, y se asumen, por lo general, como universales. Nadie discutiría, por ejemplo, que una de las cualidades de un líder es saber inspirar a los demás a través de sus actos. Así también la congruencia es una de esas competencias que, a lo largo de la historia, está presente, arquetípicamente, en un líder.

Ahora bien, la producción a gran escala y la potencia en el proceso de datos que dieron inicio la revolución industrial, y el boom tecnológico de fin del milenio, han permitido a la humanidad, por vez primera en su historia, no sólo a tener acceso a prácticamente todo el conocimiento e información disponible, sino a aprovecharlo de manera exponencial. Esto supone, por un lado, el acceso a un mapa más completo de la realidad y, por lo mismo, más complejo: y por el otro lado, la posibilidad de que los individuos puedan participar activamente en la construcción de dicha realidad.

Independientemente de cual “Complejidad” aparece ante nosotros, según Harvard Business Review, hoy solamente el 5% de los líderes opera desde la perspectiva necesaria para gestionar el complejo cambio sistémico. Por lo tanto, el hecho de que cada vez seamos más los que tenemos acceso al desarrollo, vuelve el tema del liderazgo más complejo. Pasamos pues de un enfoque de “uno-liderando-a-muchos”, a un enfoque de “muchos-compartiendo-un-propósito-liderándose-a-sí-mismos”. Las redes sociales y el impacto que éstas tienen en la vida de las personas, sumando las voces libres de millones en el mundo, han generado un fenómeno reciente que vino para quedarse. Hoy los consumidores cobran fuerza a través del consumo organizado, los ciudadanos a partir de la participación civil con alcance global, y los empleados participando en la construcción de la cultura.

En este panorama más amplio, sigue estando presente la figura del líder convencional pero con menos fuerza, ya que aparece la figura de miles y millones de “yo-líderes”. Los “yo líderes” son personas comunes que alzan su voz en un concierto coordinado para alcanzar un fin que comparten, y que trasciende el enajenamiento clásico del líder mesiánico. Indiscutiblemente, cada vez es menos fácil que la figura del líder único baste para mover a los grupos de individuos informados que pueden ver con claridad su lado “luz” y su lado “sombra”, o que se dejan seducir cada vez menos por las ideas, y más por la suma de la voz colectiva que es congruente con la intención individual. Necesitamos menos líderes que inspiren y más personas, libres, que se inspiren y se hagan responsables.

¿Cómo se manifiesta esto en las organizaciones?

Cada vez más y más en los foros de Recursos Humanos se habla acerca de la famosa Generación Milenio, que comienza a formar parte de las organizaciones. Jóvenes desalentados por las ideas que les vendieron y no funcionaron, hijos de las crisis globales que nacieron conectados y crecieron con un dispositivo en la mano, y que hoy pueden, desde un escritorio, contribuir a la construcción y destrucción de instituciones, gobiernos y empresas. Jóvenes híper-informados, que manifiestan en sus hábitos de consumo y en su lealtad a sus empleadores sus valores fundamentales en la acción, y que en muchos casos trascienden la menoscabada “seguridad de un trabajo y certeza de un plan de carrera”. Quieren más. Alzan sus voces, sacan sus billeteras y contribuyen ahí donde más que dinero, hay un propósito.

Algunas organizaciones lo entienden; otras no. Algunas siguen invirtiendo y apostando al equipo de liderazgo que, sin duda, es el grupo más influyente en el derrotero del negocio y el que más peso tiene en el sistema. Estas organizaciones son las que desde la perspectiva del desarrollo de la consciencia, podrían definirse como “convencionales”. Otras, sin embargo, han entendido que la organización está formada por individuos con un potencial de auto-liderazgo excepcional desde el punto de vista histórico.

iLead o Yo-Líder

En el binomio líder-grupo, el “grupo” está cada vez más desarrollado. Por lo mismo, estamos frente a una oportunidad para depender, entonces, menos del “líder”. El líder convencional con el paso del tiempo tendrá que ir desarrollando más competencias de facilitación y menos de dirección. Es decir, un líder que construye junto a otros yo-líderes. Personas libres y responsables que, dotadas de herramientas e información, manifiestan sus valores en la acción, y dependen cada vez menos de un sólo individuo que los guíe. La jerarquía parece ya no ser suficiente. Nunca antes la aseveración “la cultura se come a la estrategia” ha sido más contundente. Las estrategias de desarrollo organizacional que apuestan a las convenciones históricas carecen de relevancia para el empleado informado que escapa al control de la organización, y que tiene no sólo sed de participación, sino capacidad de hacerlo.

Algunas organizaciones lo han comprendido, y están co-creando, junto con todos los grupos de interés, una cultura de responsabilidad individual y de coordinación sustentada por la integridad. “Si estás aquí es porque quieres, no porque tienes…y si quieres puedes construir con nosotros”; “Si compras aquí es porque somos tu mejor opción y si no lo somos, queremos serlo y tú nos puedes ayudar”. Ambas declaraciones asumen un paradigma que regresa a los empleados y a los consumidores la responsabilidad de sus elecciones, y abre la puerta a que el conocimiento colectivo funcione como agente de cambio en el desarrollo hacia un mayor valor para todos. Ya no es suficiente con decirle a los empleados “qué hacer”, sino que hoy resulta más poderoso indagar acerca de sus perspectivas para encontrar mecanismos de efectividad compartida que tengan mejores resultados concretos, no sólo en el beneficio económico, sino en el bienestar individual.

Los “yo-líderes” que están en las organizaciones de hoy, no son los líderes funcionales, no son tampoco, necesariamente, los “high-potentials”. Son muchos, quizá la mayoría de los colaboradores que, cuando aprenden a colaborar desde el lugar de la responsabilidad, pueden mover montañas. Los “yo-líderes” son los hombres y mujeres que cuando conectan entre sí y con un propósito superior, surgen en comunidades organizadas, en verdaderas células de cambio y encuentran no sólo en su quehacer cotidiano, sino en la integración al sumarse desde su libertad, un sentido que trasciende la evocación de una sola persona. Si en algo hay que invertir hoy, desde el punto de vista del desarrollo organizacional, es en que los colaboradores operen desde un lugar de responsabilidad incondicional, para que la organización finalmente se nutra de la perspectiva, los sueños y la creatividad de muchos y no sólo de unos pocos.

I Lead

El jefe no tiene la razón …pero defiende el orden

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“Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto”

 Peter Drucker

 El dilema al que nos enfrentamos todos conforme vamos subiendo de puesto en las organizaciones, es el de la competencia. Para ganar, alguien tiene que perder. Así hemos operado durante años y así hemos tenido buenos e inclusive extraordinarios resultados. Sin embargo, como hemos dicho en muchas ocasiones, esto parece ya no ser suficiente o inclusive no ser la mejor estrategia.

En los negocios abundan los ejemplos de dicho liderazgo para llegar al éxito, pero a pesar de sus resultados concretos, podemos también ver que tienen un lado que, más que construir,  destruye. El problema radica en que el líder de la organización que ha tenido éxito, lo ha conseguido generalmente porque se ha aferrado a tener la razón. Ciertamente, su punto de vista y sus acciones, en muchos casos, son asertivas y tienen resultado en el negocio. Por lo mismo, explorar otros caminos podría resultar, para muchos, además de innecesario, poco rentable. Sin embargo, existe otro tipo de liderazgo. Líderes que, al paso del tiempo, dejaron un balance más positivo no sólo en los resultados de la propia organización, sino también con los equipos de trabajo. Ambos tipos de líderes comparten la pasión, la dedicación, la disciplina y la energía focalizada. La diferencia radica en su forma de resolver los desafíos del negocio.

Imaginemos dos diferentes escenarios: en el primero, el líder ha conseguido el éxito a través de competir y ganar, de demostrar poder y fuerza, y de ocupar un lugar en la organización fincado en demostrar su perspectiva y lograr resultados. En el segundo, el líder ha logrado los mismos resultados pero, en el camino, su equipo de trabajo y él han desarrollado y ejecutado estrategias para enfrentar los desafíos en los que no sólo él tiene la razón, sino que el equipo tiene la razón; donde todos han aprendido a analizar y enfrentar los desafíos sintiéndose bien y siendo conscientes del crecimiento que han tenido como equipo. A esto nosotros le llamamos líder consciente y deja en los miembros del equipo una experiencia de autorrealización y crecimiento.

Aunque los resultados del primer líder sean efectivos, existe un riesgo, pues es probable que en algún momento falle y que al defender su punto, encuentre a alguien que demuestre mayor razón o mejores resultados. Es muy probable que miembros de su equipo estén satisfechos por los resultados pero insatisfechos de trabajar con él en su quehacer cotidiano. También, dado que para ganar hay que competir, es probable que algunos de los integrantes del equipo estén peleando por debajo de la mesa para tener un mejor lugar en el equipo y demostrar que tienen la razón. Esto no es sostenible, pues con el tiempo, el costo del desempeño para la organización puede ser altísimo. Si el encargado de mercadotecnia, el de producción o el de finanzas se enfoca en demostrar que  tiene la razón, tomarán decisiones con un alto costo  potencial para la empresa, solamente por demostrar su punto. Es justo esta arrogancia de demostrar que yo tengo la razón la causa para un probable menor desempeño.

En el caso del segundo líder, con quién su equipo está acostumbrado a integrar perspectivas, a dialogar para encontrar mejores soluciones y a ponerse de acuerdo en lo que es verdadero para todos, lo que prevalecerá en el grupo será admiración, no sólo por el líder, sino auto-admiración en cada uno, a raíz de su desempeño en el equipo, sensación de éxito y de realización. Este escenario sería prácticamente imposible de lograr con un jefe que está orientado a demostrar que él  tiene la razón porque quiere ganar.

En ambos escenarios el jefe tiene la última palabra, es su prerrogativa y su responsabilidad. Sin embargo, en el primer caso, el líder corre el riesgo de que por haber dejado fuera al equipo durante el proceso estratégico, se pierda la oportunidad de cambiar el rumbo del negocio; mientras que en el segundo caso, el líder da la última palabra sólo después de haberse asegurado de que todos han expresado su perspectiva y han entendido la perspectiva de los demás. Desde el punto de vista económico y de desempeño, el segundo escenario resulta mucho más seguro y mucho más rentable. Aquellos equipos que son lidereados por una persona cuyo modelo mental es el de la humildad y el de la autorrealización, además de ser más efectivos, pueden impactar significativamente más en el éxito del negocio.

El jefe no tiene la razón …pero defiende el orden

Yo soy líder…

…porque no hay otra opción. Todos necesitamos ser líderes.

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“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”

Dicho Japonés

Desde pequeños la figura mítica que reconocemos y buscamos es la del héroe, ya sea en los dibujos animados, en alguna estrella de la televisión o incluso en nuestros padres. El héroe, de pequeños, representa una puerta que se nos abre hacia el futuro y hacia nuestro potencial. Es como si al aferrarnos a la figura del héroe, un magnífico escenario para nuestra vida se pusiera frente a nosotros. Cuando somos niños, esas mujeres y hombres nos inspiran a desear convertirnos en quienes queremos ser y resultan increíbles compañeros de viaje; aún para el más solitario. Cuando estamos en proceso de crecimiento y aprendizaje de las convenciones del mundo y de la sociedad, el héroe representa la posibilidad de no ser convencional, de no ser como todos y de tener un motivo superior que defender.

Conforme crecemos comenzamos a ver esos magnos poderes de los héroes como fantasía, como poderes mágicos la posibilidad de hacer de nuestra vida un viaje inspirador y heróico; hasta que entonces aparece, quizá más en la juventud, la figura del líder. Aquella persona que aunque más vulnerable se vuelve, incluso más poderosa que la figura del héroe, porque es una persona como nosotros que hizo algo que nos inspira. Ya no es un héroe mítico de la fantasía, sino un líder de carne y hueso. Seguimos creciendo y paradójicamente encontramos que es a partir del liderazgo de alguien como nosotros lo que nos permite desafiar y trascender los convencionalismos tan estridentes y nos inspira a creer en las posibilidades de un mundo mejor.

Cada vez somos más personas en el mundo los que descubrimos que existe algo más poderoso que los líderes que mueven al mundo. Si las miles de personas que siguen a un líder se pudieran descubrir a sí mismos como sus propios líderes y descubrir que cuando ellos, y muchos como ellos, asumen con responsabilidad su vida, el impacto, aunque menos revolucionario, sería más sostenible.

Después de pasar del liderazgo mítico al liderazgo humano podemos reconocer la importancia de nuestro propio liderazgo, que aunque menos multitudinario, en muchos sentidos resulta mucho más poderoso.

La capacidad de mirar al mundo desde la humildad parece ser la constante en los líderes que logran llegar a un siguiente nivel de conciencia y desarrollo. Es precisamente la humildad el paso que permite al yo líder asumirse como agente de cambio.

La arrogancia, es decir, la capacidad con la cual puedo expresar una verdad relativa como absoluta y expresarla de tal manera que para miles también se vuelve absoluta; se vuelve la seducción necesaria para las revoluciones de los líderes convencionales. Son las consignas, las buenas palabras, esas que son concretas y a la vez abstractas, las que acompañan la descripción de la verdad absoluta. Pero ahora hay una camada de personas, jóvenes muchas de ellas, que conocieron la abundancia educativa, económica y hasta el éxito empresarial, como muy pocas otras generaciones lo hicieron. Un paseo por Silicon Valley denota justo eso: jóvenes millonarios que se encuentran en la simpleza, en la apertura, transparencia y que ondean en su espíritu emprendedor que han descubierto que el tema está en ellos mismos, es decir, en el yo líder.

Google, que inició como un motor de búsqueda, comenzó una evolución de su cultura con un programa que oportunamente bautizó como: Busca dentro de ti (search inside yourself). Esta generación que tuvo héroes y que conoció a los líderes de carne y hueso cuando adolescentes tuvo mucho más acceso a la información, al contenido, a la educación y descubrió que sus líderes tienen un lado oscuro. El mito poco a poco fue pasando y la realidad se impuso, la realidad que solamente se puede asumir con la responsabilidad, la realidad que se reconoce diciendo: “Esto es lo que yo veo, ¿tú que ves?” Yo soy líder porque no hay otra opción, porque hasta hoy el cambio multitudinario inspirado en la verdad absoluta de una persona ha demostrado, en muchos casos, y en otros poco sostenible.  Hay mucho más muertos en el siglo XX por líderes que “vendieron” sus ideas, que por conflictos bélicos.

Tenemos la información suficiente para entender cómo es el mundo; ya no hay mucho más que ver. Lo que hace falta es que cambiemos la manera en la que vemos el mundo. Nosotros definimos la realidad y en la medida en la que podamos incorporar la perspectiva de los demás, nuestra propia realidad va ampliándose y descubrimos que lo que nos conecta, lo que permite esa integración de perspectivas es la compasión. El líder: Yo líder, en realidad, mejora el mundo sin estar en la portada de una revista o en la primera página de un diario, cambia el mundo con su trabajo cotidiano, con su humildad y compasión, llevando una vida íntegra y con su constante aprendizaje. ¿Puedes pensar en algunos?

Yo soy líder…